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　　課程背景：

　　隨著企業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型，企業(yè)的物流與信息技術(shù)也在飛速發(fā)展，供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)取得核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要指標(biāo)。企業(yè)需要根據(jù)自身的情況，制定出合適的供應(yīng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈計(jì)劃，供應(yīng)計(jì)劃與庫(kù)存優(yōu)化，快速響應(yīng)與庫(kù)存策略來取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此，公司了解從應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢(shì),了解供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式,找出適合本企業(yè)的供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式是本課題要解決的問題。

　　課程目標(biāo)：

　　1、學(xué)習(xí)制造型產(chǎn)品或配件型企業(yè)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略間關(guān)系，與供應(yīng)鏈 戰(zhàn)略關(guān)系。

　　2、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的應(yīng)用方法與實(shí)戰(zhàn)案例

　　3、制造業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略設(shè)計(jì)模型與實(shí)戰(zhàn)案例

　　4、供應(yīng)鏈三流整合的模式設(shè)計(jì)與實(shí)戰(zhàn)案例

　　5、供應(yīng)鏈計(jì)劃制定與統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈價(jià)值更大化方式與實(shí)戰(zhàn) 案例

　　6、衡量供應(yīng)鏈的核心KPI關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)模型

　　學(xué)習(xí)對(duì)象：

　　制造型企業(yè)中、高層管理人員等

　　授課方式：

　　講解、課堂互動(dòng)、案例、實(shí)操練習(xí)、工具

　　課程大綱：

　　第一單元：企業(yè)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

　　1、企業(yè)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

　　2、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

　?。?）總成本競(jìng)爭(zhēng)

　?。?）差異化競(jìng)爭(zhēng)

　?。?）集中化競(jìng)爭(zhēng)

　　3、企業(yè)價(jià)值鏈分析與外包戰(zhàn)略

　　第二單元：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

　　1、客戶需求與產(chǎn)品特征分析

　　2、滿足客戶需求與產(chǎn)品特征的供應(yīng)鏈模式選

　　擇：效率型(成本控制型)，反應(yīng)型(快速

　　響應(yīng)型)

　　3、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總體目標(biāo)設(shè)定

　　4、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)選擇：我們?nèi)绾喂?yīng)我們的原

　　材料

　　5、成品生產(chǎn)與分銷網(wǎng)絡(luò)選擇：我們?nèi)绾喂?yīng)

　　我們的成品

　　6、庫(kù)存策略

　　第三單元：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈職能策略

　　1、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與采購(gòu)策略

　　2、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與產(chǎn)品策略

　　3、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與庫(kù)存策略

　　4、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與資金策略

　　5、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與供應(yīng)關(guān)系策略

　　第四單元：供應(yīng)鏈規(guī)劃與三流整合（現(xiàn)金、物流、信息流）

　　1、內(nèi)部整合必須到位

　　2、操作流程數(shù)據(jù)必須精確

　　3、供求軟件系統(tǒng)必須一體化

　　4、規(guī)劃必須一元化，力求步調(diào)一致

　　5、合伙人的相互合作必須加強(qiáng)

　　6、必須科學(xué)化和數(shù)字化

　　7、必須以人為本

　　8、事項(xiàng)管理必須到位

　　9、必須遵守事無巨細(xì)、一視同仁的原則

　　10、必須落實(shí)在物流上

　　第五單元：供應(yīng)鏈規(guī)劃與供應(yīng)鏈優(yōu)化目標(biāo)

　　1、把職能性費(fèi)用降低到更低水平；

　　2、把交貨速度提升，成本降低到更低水平；

　　3、把所有權(quán)總成本降低到更低水平；

　　4、進(jìn)一步降低企業(yè)銷售增值成本；

　　5、減低與接近的貿(mào)易伙伴有關(guān)的企業(yè)內(nèi)部

　　附加值成本；

　　6、把最終用戶交貨供應(yīng)鏈成本降低到更低

　　點(diǎn)。

　　第六單元：供應(yīng)鏈計(jì)劃（產(chǎn)品型及配件型供應(yīng)鏈計(jì)劃案例）

　　1、重塑供應(yīng)鏈計(jì)劃的地位

　　（1）預(yù)見、規(guī)劃、檢查、調(diào)整、評(píng)估、持續(xù)改善的上升循環(huán)

　?。?）供應(yīng)鏈計(jì)劃——供應(yīng)鏈管理之核心

　　（3）供應(yīng)鏈計(jì)劃的價(jià)值

　　2、供應(yīng)鏈計(jì)劃概述

　?。?）供應(yīng)鏈規(guī)劃過程

　?。?）主鏈計(jì)劃與輔鏈計(jì)劃之相關(guān)性

　　（3）輸入、處理過程與輸出之關(guān)聯(lián)

　　3、需求計(jì)劃——對(duì)需求進(jìn)行計(jì)劃

　?。?）需求的不確定性及其影響

　?。?）需求計(jì)劃的輸入和輸出

　?。?）管理計(jì)劃的輸入

　?。?）提升需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的系統(tǒng)性方法

　　4、銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃——平衡需求和供應(yīng)的協(xié)

　　調(diào)一致的計(jì)劃

　　（1）預(yù)見短、中期的市場(chǎng)需求

　　（2）預(yù)見瓶頸和制約

　?。?）共同尋求解決方案，并達(dá)成一致

　?。?）實(shí)施、監(jiān)控、反饋、改善

　　5、主生產(chǎn)計(jì)劃——組織貨物供應(yīng)

　?。?）主生產(chǎn)計(jì)劃的輸入和輸出

　　（2）制約因素的管理

　?。?）提升供應(yīng)靈活性的策略方法

　　6、主物料計(jì)劃——組織物料供應(yīng)

　?。?）BOM管理中常見的問題

　?。?）BOM管理的方法

　　（3）BOM質(zhì)量的衡量和優(yōu)化

　　7、庫(kù)存計(jì)劃——組織應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈的不確定性和動(dòng)態(tài)性

　　（1）庫(kù)存計(jì)劃的輸入和輸出

　?。?）庫(kù)存計(jì)劃輸入?yún)?shù)的決策

　　（3）改善庫(kù)存的動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理方法

　?。?）庫(kù)存結(jié)構(gòu)質(zhì)量的管理

　　8、生產(chǎn)計(jì)劃——組織制造

　?。?）生產(chǎn)計(jì)劃的輸入和輸出

　?。?）瓶頸、制約因素的管理

　　9、配送計(jì)劃——組織地區(qū)倉(cāng)的補(bǔ)貨

　　（1）利益相關(guān)者和業(yè)務(wù)目標(biāo)

　?。?）配送計(jì)劃的輸入和輸出

　　10、供應(yīng)鏈規(guī)劃職能業(yè)績(jī)的衡量

　?。?）供應(yīng)計(jì)劃 KPIs

　?。?）KPI矩陣

　?。?）供應(yīng)鏈計(jì)劃的持續(xù)改善行動(dòng)——提升和創(chuàng)造價(jià)值

　　一家企業(yè)厲害，要么是產(chǎn)品厲害，要么就是營(yíng)銷厲害，還有就是供應(yīng)鏈厲害！華為除了引進(jìn)IBM做研發(fā)管理咨詢，也對(duì)供應(yīng)鏈管理進(jìn)行了咨詢輔導(dǎo)；蘋果除了產(chǎn)品做到了極致，得到了廣大消費(fèi)者的認(rèn)可，庫(kù)克的加盟，也將供應(yīng)鏈提高到了業(yè)界很高的水平。企業(yè)管理中要抓三個(gè)維度，而往往一個(gè)維度厲害，企業(yè)就不會(huì)差到哪里去，這方面，戴爾將供應(yīng)鏈就是代表！

　　在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，從供應(yīng)鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，形成這方面的核心能力，對(duì)企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力將是十分重要的。今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將不僅僅是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)！

　　4月22日-4月23日，由遠(yuǎn)大方略主辦的“供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈計(jì)劃”公開課在惠州濤景高爾夫酒店順利召開。此次課程由遠(yuǎn)大方略咨詢師雷志軍老師、申明江老師主講，來自全國(guó)各地的共200多位供應(yīng)鏈伙伴參與了此次課程。

　　此次課程主要圍繞兩個(gè)主題展開，其一為制造型企業(yè)如何設(shè)計(jì)和優(yōu)化供應(yīng)鏈；第二供應(yīng)鏈計(jì)劃如何制定，如何將供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)策略落地。課程當(dāng)中，雷志軍老師和申明江老師理論和實(shí)戰(zhàn)案例相結(jié)合，幽默風(fēng)趣的和各供應(yīng)鏈伙伴探討了制造業(yè)的供應(yīng)鏈應(yīng)該圍繞什么來設(shè)計(jì)和優(yōu)化？三流合一對(duì)于制造型企業(yè)的重要型？品牌型企業(yè)和配件型企業(yè)分別該如何制定供應(yīng)鏈策略？供應(yīng)鏈計(jì)劃的模式？等等！

　　對(duì)于制造型企業(yè)，供應(yīng)鏈管理沒有做好，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生五大痛點(diǎn)：

　　如何才能解痛？供應(yīng)鏈到底該如何設(shè)計(jì)和優(yōu)化？作為供應(yīng)鏈部門，首先應(yīng)該理解清楚企業(yè)所處的行業(yè)，行業(yè)有什么特性？企業(yè)處于什么階段？

　　首先，供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)先得明白自己為什么而干？在規(guī)劃供應(yīng)鏈的時(shí)候才不會(huì)出現(xiàn)偏差。

　　其次，還需要理解公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略！制造型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略核心有以下三種：1、成本戰(zhàn)略，也稱為低成本戰(zhàn)略（有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本）2、差異化戰(zhàn)略：也稱為戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性（產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異性）；3、集中化戰(zhàn)略，也稱為聚焦戰(zhàn)略。對(duì)以上三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，雷老師分別做了詳細(xì)的講解，如果你是供應(yīng)鏈中的一員，首先得理解清楚公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么，才能在制定供應(yīng)鏈策略的時(shí)候不會(huì)產(chǎn)生偏差。

　　第三，供應(yīng)鏈部門應(yīng)該理解清楚公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，公司最終要去哪里？如何去？資源與條件是否匹配？公司的產(chǎn)品定位？公司的市場(chǎng)定位？公司的客戶定位？等等，需要供應(yīng)鏈部門深入去理解公司，要理解清楚我們?yōu)槭裁炊桑?/p>

　　供應(yīng)鏈的策略是為了支撐公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，要圍繞公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來規(guī)劃和運(yùn)作！

　　企業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)行是否良性？如何來評(píng)價(jià)？雷老師針對(duì)這個(gè)部分做了重點(diǎn)闡述，并講解了實(shí)操工具運(yùn)用方法。

　　談到供應(yīng)鏈管理，自然離不開信息流、資金流、實(shí)物流。課程當(dāng)中，雷老師針對(duì)企業(yè)如何規(guī)劃公司的這三條流做了詳細(xì)闡述。一家企業(yè)，可以沒有利潤(rùn)，但不能沒有現(xiàn)金！資金流的規(guī)劃和設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)來說至關(guān)重要！而信息流如果做不到透明、及時(shí)，不能從需求端到供應(yīng)端串聯(lián)起來分析，供應(yīng)鏈部門就很難作出正確而有效的決策！

　　“策略不對(duì)，努力白費(fèi)”！申老師幽默的一句話拋向了在場(chǎng)的供應(yīng)鏈伙伴！確實(shí)如此，如果策略都不對(duì)，方向都偏了，再苦再累也是枉然！

　　如何破解供應(yīng)鏈的五大痛點(diǎn)？就需要結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)構(gòu)建起計(jì)劃模式，建立起決策中心，通過計(jì)劃拉動(dòng)公司內(nèi)部和外部的資源，做好供需之間的有效平衡！

　　申老師在課程當(dāng)中主要講解了供應(yīng)鏈管理的兩個(gè)戰(zhàn)略五種模式六個(gè)策略七種工具，也就是2567模型。